La propuesta de Pablo Franzini, CEO de Arauco Argentina, de mirar al mercado estadounidense como una oportunidad para la forestoindustria argentina es, en términos estratégicos, acertada, pero merece una lectura más profunda.
El punto central no es simplemente exportar más madera, sino cambiar la lógica con la que buena parte de la industria viene operando desde hace décadas: pasar de producir commodities de bajo valor agregado a desarrollar productos industriales capaces de competir en mercados sofisticados y exigentes.
En ese sentido, Estados Unidos representa una gran oportunidad, no solamente por el tamaño de su mercado de viviendas nuevas y reparación, sino porque existe una enorme demanda de productos que incorporan transformación, diseño, precisión y calidad: molduras, componentes de puertas y ventanas, siding, partes de cocinas, muebles, revestimientos y otros elementos destinados a la construcción y remodelación de viviendas.
La oportunidad es real. Argentina posee una importante base forestal, disponibilidad de materia prima, condiciones naturales competitivas y una creciente capacidad industrial en Misiones y Corrientes.
Además, en los últimos años comenzaron a concretarse inversiones de gran magnitud que pueden modificar significativamente la escala y la estructura de la industria regional.
La madera y el mercado potencial no garantizan competitividad
Sin embargo, tener madera y contar con un mercado potencial enorme no garantiza competitividad. El verdadero desafío está en transformar esas ventajas naturales en productos capaces de competir en precio, calidad, regularidad y confiabilidad con proveedores de Estados Unidos, Canadá, España, Vietnam, Indonesia y otros países que ya tienen una posición consolidada en ese mercado.
Acá aparece el aspecto más incómodo del diagnóstico: el modelo tradicional de muchos pequeños y medianos aserraderos argentinos está estructuralmente amenazado.
Comprar rollos, aserrar, producir tablas y vender principalmente al mercado interno ya no parece suficiente para sostener una empresa en un escenario de mayor apertura, competencia y exigencia de productividad.
La crisis actual no puede explicarse únicamente por la caída de la construcción, la tasa de interés, los impuestos o el costo de la energía. Esos factores son reales y afectan seriamente la competitividad, pero también existe un problema puertas para adentro de muchas empresas: baja escala, tecnología obsoleta, bajo aprovechamiento de la materia prima, poca planificación, escaso control de costos, limitada capacidad comercial y una fuerte dependencia del mercado doméstico y medidas proteccionistas del gobierno.
Por eso, la apertura económica que impulsa el Gobierno tiene una doble consecuencia para la forestoindustria.
Por un lado, puede generar un escenario mucho más favorable para la inversión, la incorporación de tecnología, el acceso a mercados internacionales y el desarrollo de grandes proyectos industriales.
“¿Quieren ponerle el último clavo al cajón del sector forestal misionero? No lo vamos a permitir”
Por otro, expone con mayor intensidad a las empresas menos eficientes. En otras palabras, la apertura no necesariamente destruye a las pymes forestales, pero sí selecciona cuáles tienen capacidad para adaptarse.
Algunas desaparecerán, otras serán absorbidas y otras podrán reconvertirse hacia segmentos de mayor productividad y valor agregado.
El planteo de Franzini adquiere particular relevancia en este punto. Una tabla commodity tiene un valor relativamente bajo por metro cúbico y, por lo tanto, soporta mal los elevados costos logísticos que enfrenta la producción del NEA.
Transportar un contenedor alrededor de 1.000 kilómetros hasta los puertos de exportación puede representar una proporción significativa del valor de la mercadería.
En cambio, cuando ese mismo volumen de madera se transforma en un producto de mayor valor, el costo logístico comienza a tener un peso relativo mucho menor.
La verdadera estrategia, entonces, no debería ser intentar hacer competitivo el flete de una commodity, sino aumentar sustancialmente el valor económico de aquello que se coloca dentro del contenedor.
Pero aquí también es necesario evitar una visión excesivamente optimista. Transformar un aserradero tradicional en un proveedor de componentes para el mercado estadounidense no consiste simplemente en incorporar algunas máquinas.
Requiere secado y clasificación de precisión, ingeniería de producto, mecanizado, control de calidad, certificaciones, packaging, trazabilidad, cumplimiento de especificaciones, capital de trabajo y, fundamentalmente, conocimiento del mercado y acceso directo a compradores.
El mercado norteamericano no compra solamente madera: compra confiabilidad, continuidad de abastecimiento, especificaciones precisas y cumplimiento contractual. Esa barrera de entrada es mucho más elevada que la de simplemente conseguir un comprador para un container de madera aserrada.
Por eso, probablemente la alternativa más interesante no sea imaginar cientos de pequeñas empresas intentando hacer individualmente toda la transformación, sino comenzar a pensar en términos de una verdadera cadena exportadora regional.
Misiones y Corrientes tienen una oportunidad para desarrollar un ecosistema en el que diferentes empresas se especialicen: unas en forestación, otras en aserrado, secado y clasificación, otras en mecanizado y terminación, otras en componentes específicos y otras en logística y comercialización internacional. La integración puede permitir alcanzar escala, compartir inversiones, reducir costos y, sobre todo, construir una oferta exportable consistente.
En este sentido, el verdadero desafío para la región no es solamente atraer grandes inversiones, aunque estas resultan fundamentales. Es lograr que alrededor de esas inversiones se genere una red de empresas capaces de incorporarse a cadenas de mayor valor.
La llegada de capitales y tecnología puede convertirse en un poderoso catalizador para toda la industria, siempre que las pymes logren abandonar una lógica defensiva basada exclusivamente en reclamar mejores condiciones y comiencen a desarrollar estrategias concretas de productividad, especialización y acceso a mercados.
La forestoindustria argentina tiene, probablemente, una oportunidad que no tuvo durante décadas: combinar disponibilidad de materia prima, inversiones de gran escala, tecnología, apertura comercial y un mercado internacional de enormes dimensiones. Pero esa oportunidad no será capturada automáticamente. El principal riesgo es continuar produciendo madera como commodity mientras otros países capturan el valor agregado que se genera después del aserrado.
En definitiva, el desafío no consiste simplemente en exportar más madera a Estados Unidos. Consiste en lograr que una proporción cada vez mayor del valor de una vivienda estadounidense sea producida, total o parcialmente, a partir de madera argentina. Ese cambio de paradigma de exportar materia prima a exportar soluciones y componentes para la construcción es probablemente a mi entender la verdadera oportunidad estratégica para la forestoindustria de Misiones y Corrientes. Y también es el proceso que determinará qué empresas estarán en condiciones de competir durante los próximos años.
Marcelo Torrisi, Consultor Forestoindstria, ex Gerente de Tapebicuá (Grupo Celulosa Argentina)
Plan B/ 26-8-2026